เรียนรู้สู่การปฏิบัติ : Training แล้วแต่เอาไปปฎิบัติไม่ได้ (ตอนที่ 1/2)
 
ปิยะชัย จันทรวงศ์ไพศาล
 
โดยประสบการณ์ของผู้เขียนทั้งที่เคยเป็นผู้รับการฝึกอบรมและเป็นผู้ให้การฝึกอบรม บ่อยครั้งที่ผู้เขียนรู้สึกว่า ความรู้จากการฝึกอบรมไม่สามารถนำไปปฏิบัติให้เกิดประโยชน์แก่องค์กรได้ ทำไม ถึงเป็นเช่นนั้น วันนี้เรามาลองวิเคราะห์กันว่าเป็นเพราะสาเหตุใด และจะแก้ไขอย่างไรกัน ก่อนอื่น ต้องทำความเข้าใจก่อนว่า การฝึกอบรมตามหัวข้อนี้ คือ การฝึกอบรมแบบ Class Room Training โดยจะเชิญวิทยากรบรรยายเป็นการภายในหรือส่งพนักงานไปรับฟังการบรรยายภายนอก อาจจะมีการทำ Workshop บ้าง ซึ่งเป็นรูปแบบการฝึกอบรมที่นิยมใช้กันทั่วไป
ผู้เขียนย้ำว่า “ การประยุกต์ใช้ Competency ในการบริหารงานบุคคลให้สอดคล้องกับข้อกำหนดมาตรฐาน ISO ไม่ใช่เรื่องยาก หากเราเข้าใจทั้งข้อกำหนดมาตรฐานและการจัดทำ Competency เพื่อเชื่อมโยงไปสู่การวิเคราะห์ความจำเป็นในการฝึกอบรม (Training Need) และ KPI แต่สิ่งที่ยากกว่า คือ การทำให้พนักงานเข้าใจและยอมรับการบริหารงานบุคคลแบบ Competency-based และการวัดผลงานด้วย KPI ” เพราะอะไรครับ เพราะเรากำลังเข้าไปปรับเปลี่ยนพฤติกรรมและทัศนคติของพนักงาน เช่น แต่เดิมเคยแต่ทำงานอย่างเดียว ไม่ค่อยจดบันทึกผลการทำงาน ก็ต้องบันทึกข้อมูลเพื่อต้องวัดค่างานตาม KPI หรือ ต้องเข้ารับการฝึกอบรมเพิ่ม เพื่อเติมเต็มความรู้ ความสามารถที่ต่ำกว่าเกณฑ์คาดหวัง เป็นต้น เคยมีนะครับ พนักงานเก่งๆทำงานมานาน แต่ไม่ชอบไปฝึกอบรมที่ไหน ไม่ว่าจะเป็นภายในหรือภายนอก คนเหล่านี้จะเก่งเฉพาะงานของตน ผลก็คืออาจจะสร้างปัญหาตามมา เพราะจะพัฒนาให้เขาก้าวหน้าไปตำแหน่งที่ดีกว่า ก็ไม่ได้เพราะ Competency ไปไม่ถึง บางครั้งส่งไปฝึกอบรมเพิ่ม ก็ไปอย่างขัดไม่ได้ กลับมาก็ไม่สามารถพัฒนาความรู้ความสามารถตามที่องค์กรคาดหวังได้ คนกลุ่มนี้ถือว่า “Born to be Follower” ไม่ขอเป็นหัวหน้ากับใครจริงๆ ถ้าหากท่านเป็น HR Manager หรือผู้บังคับบัญชาของพนักงานกลุ่มนี้ท่านจะปฏิบัติอย่างไรต่อไปครับ
  ในทางตรงกันข้าม ก็อาจจะมีพนักงานบางกลุ่มชอบที่จะไปฝึกอบรม ยิ่งถ้าได้ไปฝึกอบรมนอกบริษัทยิ่งชอบ แต่เมื่อกลับมา ก็ไม่สามารถพัฒนาความรู้ความสามารถตามที่องค์กรคาดหวังได้เช่นเดิม เพราะอะไรครับ เพราะอาจจะเป็นไปได้ว่า เนื้อหาหลักสูตรไม่ตรงกับความต้องการพัฒนา Competency ของพนักงาน หรืออาจจะเป็นไปได้ว่า พนักงานมีขีดความสามารถจำกัดไม่สามารถแปรสาระความรู้จากการฝึกอบรมเป็นภาคปฏิบัติได้ ถ้าหากท่านเป็น HR Manager หรือผู้บังคับบัญชาของพนักงานกลุ่มนี้ท่านจะปฏิบัติอย่างไรต่อไปครับ
 ด้วยเหตุนี้ ถ้าหากท่านเป็นผู้จัดหา/จัดทำหลักสูตรการฝึกอบรม ท่านจะต้องคิดก่อนว่าจะจัดหลักสูตรอะไร เพื่อใคร โดยหลักสูตรนั้นจัดขึ้นตามที่ท่านคิด หรือตามที่หน่วยงานร้องขอ ยกตัวอย่างเช่น จะจัดหลักสูตร CRM (Customer Relationship Management)  ท่านคงคิดต่อไปว่าจะมีพนักงานแผนกใดบ้างครับที่ควรเข้ารับการฝึกอบรม หลายคนคงคิดถึง ฝ่ายขายและการตลาด รวมถึงฝ่ายบริการลูกค้าเท่านั้น เพราะเป็นหน่วยงานที่เกียวข้องกับลูกค้าโดยตรง ผลลัพธ์ที่คาดหวัง คือ ลูกค้ามีความพึงพอใจสินค้าและบริการมากขึ้น เป็นไปตามรูปแบบดังกล่าว ใช่ไหมครับ
ถ้าคำตอบของท่านคือ “ ใช่ ”
ผู้เขียน ขอคิดในมุมกลับครับ
 หมายความว่า เราจะใช้ ผลลัพธ์ (Result) เป็น “ ตัวตั้ง ” กล่าวคือ เมื่อเราต้องการให้ลูกค้ามีความพึงพอใจสินค้าและบริการมากขึ้น คือ ผลลัพธ์ที่ต้องการ องค์กรมีพนักงานแผนก/ฝ่ายใดบ้างที่เกี่ยวข้องกับลูกค้า นอกจากฝ่ายขาย, ฝ่ายบริการลูกค้า มีแผนกอื่นๆอีกหรือไม่ครับ ฝ่ายวางแผนผลิต ฝ่ายจัดส่ง แม้กระทั่งฝ่ายบัญชี มีกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับลูกค้าหรือไม่ครับ ถ้ามีก็ควรเข้ารับการฝึกอบรมเรื่อง CRM ด้วยใช่ไหมครับ นอกเหนือจาก CRM มีหลักสูตรอื่นๆอีกได้หรือไม่ครับที่จะทำให้ลูกค้ามีความพึงพอใจมากขึ้น เช่น การจัดส่งให้ทันเวลา, ทักษะการประชาสัมพันธ์ หรือแม้กระทั่งศิลปะการเจรจาเร่งรัดหนี้ (พูดง่ายๆคือทวงหนี้) ก็สามารถจัดเป็นหลักสูตรการฝึกอบรมได้เช่นกัน   เราไม่ได้มองไปที่หน้าที่ (Function) ของหน่วยงาน แต่เรากำลังมองไปที่ ผล (End) ว่าหน่วยงานใดบ้างที่มีการดำเนินงานแ้ล้วมีผลกระทบต่อความพึงพอใจลูกค้า
การใช้ผลลัพธ์เป็นตัวตั้ง จะทำให้ทุกแผนกทุกฝ่ายเดินไปในทิศทางตามที่องค์กรต้องการ ไม่ใช่ต่างคนต่างทำ ต่างคนต่างจัดหลักสูตร ที่อาจจะทำให้องค์กรสิ้นเปลืองค่าใช้จ่ายมากเกินไป นอกจากนี้ยังทำให้เกิดความชัดเจนว่า ต้องใช้ KPI ใดเป็นตัวชี้วัด และสามารถจัดหลักสูตรการฝึกอบรมได้ตรงกับลักษณะงานของพนักงานได้มากกว่า เมื่อพนักงานมองเห็นเนื้องานสอดคล้องกับเนื้อหาของการฝึกอบรม ย่อมนำไปปฏิบัติได้ง่ายขึ้น ยกตัวอย่างเช่น CRM กับพนักงานรับโทรศัพท์ ถามว่าพนักงานรับโทรศัพท์ที่รับผิดชอบการรับ-โอนสายโทรศัพท์ที่ติดต่อเข้ามามีความรู้เพิ่มขึ้นหรือไม่ คำตอบคือน่าจะรู้เรื่อง CRM มากขึ้นครับ แต่จะนำไปใช้งานอย่างไร เป็นอีกเรื่องหนึ่ง อาจจะเป็นปัญหาสำหรับเขาก็ได้ แต่ถ้าจัดการฝึกอบรมเรื่องการพัฒนาทักษะของ Phone Operator ที่ดี จะสอดรับกับลักษณะงานที่รับผิดชอบมากกว่า พนักงานเข้าใจเพราะเป็นเรื่องใกล้ตัวและน่าจะสามารถนำไปปฏิบัติงานได้จริง บ่อยครั้งที่จะพบว่ามารยาทการรับโทรศัพท์ น้ำเสียง หรือการใช้เวลาในการรับโทรศัพท์ นานเกินไป อาจจะทำให้ลูกค้ารู้สึกหงุดหงิดไปด้วย ความไม่พึงพอใจของลูกค้าเริ่มก่อตัวขึ้นเล็กๆตั้งแต่เวลานั้นแล้วครับ แทนทีีบริษัทจะได้ลูกค้าเพิ่มหรือรักษาลูกค้าไว้ กลับเป็นการไล่ลูกค้าให้หนีออกไป
บทสรุป ณ บรรทัดนี้ คือ ในมุมมองของผู้ให้การฝึกอบรม ผู้เขียนเสนอให้ผู้จัดใช้ผลลัพธ์เป็นตัวตั้ง ผลลัพธ์มาจากไหน ก็มาจากนโยบายองค์กรหรือกลยุทธ์ระดับองค์กรหรือระดับหน่วยงาน แล้วจึงพยายามจัดการฝึกอบรมในเนื้อหาที่เป็นเรื่องใกล้ตัวให้ใกล้เคียงกับลักษณะงานของแผนกหรือฝ่าย จะทำให้สามารถนำไปปฏิบัติงานได้จริง จัดอบรมเรื่องกว้างๆ คนเยอะๆอาจจะไม่ได้ผลตอบรับที่ดีก็ได้นะครับ ลองเปลี่ยนมาจัดเรื่องใกล้ตัวพนักงาน เพื่อมุ่งสู่จุดมุ่งหมายเดียวกันบางทีอาจจะได้ผลดีกว่าก็ได้ครับ ไม่เปลืองเงินเปลืองเวลาด้วยครับ
 
*****จบตอนที่ 1******

ผู้ชม 4,694 วันที่ 25 พฤษภาคม 2553